海尔品牌发展转折点（3篇）海尔品牌发展转折点 海尔这种快节奏高效率的多元化扩展和获得的范围经济都是基于其十多年累积的核心能力品牌技术销售服务等方面形成独具优势的能力从产业地位看家下面是小编为大家整理的海尔品牌发展转折点（3篇）,供大家参考。
篇一：海尔品牌发展转折点
海尔这种快节奏高效率的多元化扩展和获得的范围经济都是基于其十多年累积的核心能力品牌技术销售服务等方面形成独具优势的能力从产业地位看家电行业发展前景在目前已公布年报的600余家上市公司中家电类公司已出现十多家年报显示家电类上市公司2000业绩已普遍今不如昔该行业的整体利润开始走向稀薄甚至出现亏损
资料：海尔集团的发展方向
问题：如果你是张瑞敏，你认为海尔下一步应该重点发展什么产业？
海尔集团的发展过程
海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：
资料：海尔集团的发展方向
使用。海尔还涉猎了医药行业，但毕竟只占其产品种类的一小部分。
从单纯规模经济向以范围经济主导的复合结构转化
规模经济是一种随资本（资源）投入的增多而增大效益的经济；范围经济则是一种随其某一（几）种功能投入（使用）的增多（应用的扩大）而增大效益的经济。以“东方亮了再亮西方”为战略方针的海尔，正是在成功地走着通过使用其功能（品牌等等）投入（使用）的增多（应用范围的扩大）而增大效益的经济路子。当然，这也不是说海尔完全放弃了规模经济的生产方法。从总体上说，海尔的生产方法是一种以范围经济为主导的包涵规模经济在内的复合型结构。这些年来，海尔是如何走范围经济之路的？大体可分为五个层次：（1）越出产品樊篱的功能集约与范围扩大，即通常说的相关多元化。企业在其原主打产品冰箱规格、型号、品种不断扩大、增多的同时，凭借品牌优势，将生产的范围扩大至冰柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器等白色家电。（2）越出产业樊篱的跨产业的功能集约与范围扩大，即通常说的非相关多元化。企业凭借品牌与销售、服务功能优势，打入黑色家电，以至生产机器人等，已或深或浅地深入信息工业化的过渡性经济形态之中了。（3）越出硬件功能樊篱，集中表现为企业文化的功能集约与范围扩大。企业不仅凭借一般管理乃至品牌形成的优势，而且主要以企业文化（当然包括整个管理模块等等）推进集约化的形成。兼并红星不投入一分钱，只派去3个人，激活了这一“休克鱼”（4）越出产品经营樊篱，以企业综合功能在兼并领域实施功。能集约与范围扩大。（5）越出企业国内经营樊篱，实施国际化运作的功能集约与范围扩大。这是海尔凭借其初试3个1/3经营形式取得的经验而推出的一个大战略。按照张瑞敏的设计，3个1/3是指：国内生产，国内销售；国内生产，国外销售；国外生产，国外销售。多元化发展的优点在于分散风险和获得范围经济。但是其前提是要以核心能力为基础，多元化经营才能发挥出这两大优势。特别是核心能力可以成为多个产业之间的关系纽带，使企业能实现真正意义上的有效益的多元化发展。海尔集团的多元化发展就是这样一个成功的典范。1992年，海尔由单一生产冰箱，进入冰柜和空调行业。1995年7月，海尔大规模进入洗衣机行业，并把原来在电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业。在此基础上，海尔进入热水器、洗碗机及小家电等行业，至此其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。1997年7月海尔进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业，而且还进入生物制药行业。海尔这种快节奏、高效率的多元化扩展和获得的范围经济都是基于其十多年累积的核心能力，即在品牌、技术、管理、销售、服务等方面形成独具优势的能力。
从产业地位看家电行业发展前景
在目前已公布年报的600余家上市公司中，家电类公司已出现十多家，年报显示，家电类上市公司2000年的业绩已普遍今不如昔，该行业的整体利润开始走向稀薄甚至出现亏损。我们下面从供给和消费的角度对家电行业的产业地位做一下具体分析。一、家电行业过早走向成熟80年代家电工业作为我国新兴工业的代表对我国的经济增长起到了巨大的推动作用，但经过近二十年的发展，家电行业逐渐走向成熟。各主要家电产品的产销规模虽仍有所扩大，但其增长速度明显趋于平缓，目前，我国彩电、电冰箱、洗衣机、空调器年生产能力均为当前市场需求水平的二倍左右。市场格局发生了重大变化，家电市场由卖方市场已转为买方市场，供求格局出现变化，市场竞争也越来越激烈。增长速度放慢、生产能力过剩、产
资料：海尔集团的发展方向
业利润下降这些产业由成长期向成熟期转化的主要特征在中国的家电行业均已出现。二、家用电器生产过剩的原因中国家用电器行业之所以表现为过早成熟，既是消费者基本需求得到满足的必然趋势，也是家电产业投资增长速度过快的催生结果。一旦基本需求得到有效满足，供求平衡必然要被打破，而传统产品的增长必将受到限制。从供给的角度看，家用电器技术基本趋于成熟，属于典型的组装工业性质。技术的易于获得性和零配件的丰富资源，使该行业进入壁垒较低。在巨大的市场需求推动和行业进入壁垒相对较低的刺激下，大量资金涌入家电制造行业，使我国家电行业生产能力迅速扩大。家用电器行业虽然进入壁垒较低，但是由于家用电器生产设备的专业性强，设备投资较大，转换成本和退出成本都比较高，导致家用电器行业较高的退出壁垒。低进入壁垒和高退出壁垒的特性使得我国家电产品在经过了八十年代“暴风骤雨"式的市场增长之后，进入九十年代我国家电产品开始进入了市场增长的衰落期，市场增长幅度逐年下降。从需求的角度看，我国城乡二元消费结构是中国消费品市场的基本格局，由于城乡消费呈现出不同的阶段性，传统消费品在绝大多数城镇居民家庭趋于饱和，而同类消费品尚未进入多数农民家庭。城乡消费的二元结构，也使我国家用电器的消费呈“二元化"分化，以更新换代为主题的城市市场和以普及为主旋律的农村市场，将在近一时期构成我国家电消费的“二元化"格局。有数据显示，目前我国城市居民家庭电视机和电冰箱的饱和,农村家用电器的潜在需求量很高。但是由于这几年农村居民收入增长缓慢，在短期内尚难以形成规模市场，潜在的需求难以变成现实的需求。此外，即使农村市场有巨大的潜力，但这一市场的产品定位决定了其较低的技术含量与较低的附加值，因此，这种市场本身决定了企业不可能从农村市场获取理想的高额利润。三、家电行业的产业地位一般情况下，经济的发展和收入的增加使得需求收入弹性较大的产品在人们消费中的比重总是越来越大，并且随着收入水平的继续提高，原来的高档消费品、奢侈品逐渐成为经常性消费的内容，这些消费品的收入需求弹性也逐渐降低。我国家电产品的消费需求收入弹性，也经过了一个从强盛到衰弱的过程。随着家电产品普及率的提高，价格敏感性逐步降低。家电产品正由奢侈品向生活必需品转化（空调）或者已经成为生活必需品（彩电、冰箱及洗衣机）。从产业经济学的角度看，新兴产业总是那些正处于产业生命周期曲线中成长性阶段、需求收入弹性大的产业。家电产业的需求收入弹性降低，意味着这个行业已度过了它的成长期，过早地走向了成熟，进入产业的成熟阶段预示着市场趋向饱和、产能过剩、竞争加剧与盈利水平下降将成为一种经济常态。国民经济发展中的每个行业都有它的成长期、成熟期和衰退期，由于受需求弹性的限制，家电行业在国民经济发展中的主导地位已逐渐丧失。有关人士认为，对家电企业来讲，亏损和赢余只在一线之间，为求得生存发展必须转换产业结构，改变投资方向。许多家电企业已认识到这一点，海尔、美的、格力、春兰已开始涉足计算机、网络、通讯等高科技产业。动手较早的福日股份，因在去年适时调整了产业结构，今年已取得了较好的业绩，2000年业绩与去年相比已增长28％。
海尔新动向
早在几年前，海尔集团就提出了3C产业一体化的构想，于是从海尔彩电上市，到海尔电脑上市，到今天的海尔手机上市，在3C产业的发展上，海尔集团顺利实现了一个连续完成的飞跃。1998年12月，海尔成立信息产品本部，就确立了信息产品在海尔集团中新的经济增长点的地位。海尔总裁张瑞敏看到的是，电脑革命的格局已定，但信息家电所代表的计算机微
资料：海尔集团的发展方向
型化、专用化以及3C--电脑、通讯、家电融合汇聚所带来的"家电信息化"这场革命才刚刚开始。21世纪的发展趋势将是信息产品家电化、家电产品信息化，勇立潮头的海尔集团也必须顺应信息时代的主潮流。所以海尔进军信息产业，与其说是被巨大的电脑市场所吸引，不如说是主动出击、迎接家电企业的新革命。在1998年6月，海尔成立计算机事业部的两个月后，它做的
篇二：海尔品牌发展转折点
在人力资源管理与开发方面海尔根据赛马不相马人人都是人才的理念推出部长竞聘上岗农民合同工当上车间主任等大量案例构造人才自荐与储备系统三工并存动态转换末位淘汰四级动态考核和多元化的工资福利激励等的完善人力资源管理体海尔的市场链思路很超前很多国际公司管理模式也是刚刚开始这么做
组织行为与变革课堂讨论案例--1
海尔集团发展战略阶段与组织变革
海尔概况：企业战略发展三阶段
海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。在“名牌战略”。思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。海尔的发展经历了3个阶段：
第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
第三阶段，国际化战略阶段(1998年以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”，这是个非常大的战略转折，而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段，海尔的策略原则是“先难后易”，国内有好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出口创牌”为导向，取得了成功。
在“走国际化道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续、稳定、高速的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、通过IS09000H认证和IS014001环保认证的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等国际认证，1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点企业之一。目前，海尔的国际化经营已驶入快车道，成为世界级的供应商，跻身于世界冰箱生产十强行列，在国际市场赢得越来越多的美誉。
海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为名牌、国际化的名牌，每一个员工首先应成为人才、国际化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。
“OEC管理”：与名牌战略相契合的人力资源战略管理
全面质量管理是20世纪80年代国际企业的经营管理主题，也是海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。
1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂厂张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法，达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解，更难自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到：理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断推出“砸冰箱”事件。
当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起，从现在做起，应该如何提高质量?”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同。
随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷”管理机制。在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。这一制度的推出，．使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。
1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象的例子，如果你每天把一块钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1％，每天都是昨天的1％的话，那么，这一块钱大约70天连本带利取出来的时候就是两倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高l％，70天就会提高一倍。当时，海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不
但要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。
“挑战自我"：与多元化战略相契合的人力资源战略管理
在新经济时代，人力资源是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场。都有一个需要对自己的市场负责的主体；每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场、他的客户(下道工序)负责。
每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是“经营自我、负债经营”观念。通过“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。这样，技术和管理工作天天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从这个基础上再发展，这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。
相应地，多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。
在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张“3E卡”，劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为：年度目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。
“国际化的人”：与国际化战略相契合的人力资源战略管理
海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等的完善人力资源管理体系。
海尔的市场链思路很超前，很多国际公司管理模式也是刚刚开始这么做。海尔集团利用
信息技术辅助企业管理，可以迅速缩小与国际大公司的差距，甚至保持同步。海尔集团物流管理在国内是一流的，在国际上也是第一的。海尔集团的市场链改变了企业直线职能式的结构。在国内无序竞争或过度竞争甚至恶性竞争中，企业要适应市场变化和国际化要求，每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性，企业就会对市场变化适应不了，被竞争对手打倒。因此，只有树立“市场是每个人的上级”的观念，建立互相咬合的“SST”，才能采用与国际接轨的供应链工程，顺利实施国际化战略。
为此，海尔在新时期力求做到：首先，使形式和目标相一致。SST是市场链的形式，而市场链的目标是创市场美誉度、赢得用户的心，市场链的形式要能够为目标服务。其次，把工作指标合理地分解到每个人的每一天，真正地落实下去。指标的合理性必须有基础工作，数据的真实性是关键，激励的公正性是保证：目标是合理的，数据也是真实的，但两者结合起来，到底应该奖多少、罚多少，事先应该有明确规定，这要做得非常详细。
张瑞敏认为，实行“市场链”重在员工参与、即时激励。要让员工非常愿意参与这个活动，感到对自己是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励而是主动创新。要创造体现个人价值的氛围，让每一个员工参与，包括改革方案讨论，必须在有方案的前提下广泛听取大家的意见；目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。
问题思考：
（1）在组织变革的实践中，海尔是如何将人力资源开发与管理活动与公司战略相结合的？
（2）海尔是如何将企业总体战略与管理制度层面相契合的？将战略建立在日常性管理工作基础之中的？
（3）将海尔的经验“OEC管理法”，“3E卡”，“三工”，“两索一跳的SST市场链”制度移植到另外的企业中，是否能行的通？是否能达到预期的效果？
①3E即每人（Everyone)、每天(Everyday)、每件事(Everything)。②三工即优秀工人、合格工人、试用员工，动态转换干得好可以成为优秀工人，干得不好随时可能变为合格工人甚至试用员工。③SST即索赔、索酬、跳闸，所谓“两索一跳”。索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如达不到市场的要求则要被索赔；如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。
篇三：海尔品牌发展转折点
海尔战略发展经历过三个阶段：1.一元化战略从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。名牌战略应该说是它的一个战略重点。2.多元化战略从1991年12月到1998年12月。1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。
第二个阶段，很多家电行业的质量已经相差不大，要想做出企业的品牌、名牌，靠什么呢？海尔提出，要靠服务、靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。他们提出一个很新的观点，就是以概念功能价值来进行创品牌。
3．从1998年开始，海尔进入国际化战略“海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商，但“国际化的海尔”就不同了，就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔，例如美国海尔是在当地生产、销售，被当地消费者认可的美国品牌，在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。什么是国际化战略呢？一般来说，国际化战略要满足这样三条：(1)市场国际化。就是大量的产品必须能够要销往全球主要的经济区，这才叫做市场国际化。(2)营销国际化。就是企业在海外应该有足够多的营销网点和服务网点，这才叫做营销国际化。(3)产品国际化。就是产品应该是国际上一流的最先进的。
表10－1海尔发展战略总结
内容战略时间战略背景
战略目标战略重点
战略步骤
战略方针
成绩
一元化战略
多元化战略
国际化战略
1984～1992年1992～1998年
1998年至今
亏损147万元，第社会和自身资源重新整合，品企业迅速发展，在全世界范
四任厂长
牌延伸
围内得到关注、竞争，加入
WTO后国门之内无名牌，先难后易。
名牌产品
多元化
创国际名牌，冲击世界500强。
质量创名牌
兼并与自建相结合
在全世界范围投资建厂，让
海尔产品美国制造。扩张，
品牌输出、信誉度。
从管理13条到白色家电—黑色—米色ISO9000认证体系
用3个1／3划定经营格局，以不变应万变，先有市场后建工厂。
要做就做最好的东方亮了再亮西方
先攻发达国家，再进入发展
中国家。设计、生产、销售
本土化，三位一体化。
①1988年获得全①达成一种低成本扩张。①将海尔的品牌成功延伸国家电行业的第②迅速地由单一产品进入到到全世界。
一块金牌。
黑色家电领域，实现多元化产②将最具有竞争力的网络
②坚持出一套可品扩张的一种成功。
优势带到国外。
以移植的管理模③成功兼并青岛红星电器厂③在2001年10月底，入世式OEC管理法。等几家企业，用无形资产盘活之前，张瑞敏带领海尔率先③培育出来一支有形资产，使企业规模超常规完成海尔企业在全球的布
高素质能战斗优发展。
局。10个海外工厂，70家
秀的团队。
④海尔经验登上世界商学院经销商，3800个经销网点，
④坚持练内功，提的讲台。
强大的售后服务系统。
出一系列的管理
④实现海尔国际化的发展
理念。
目标。
⑤2001年实现全球的销售额6个亿，距离世界500强的年销售额越来越近。